כשהמנכ"ל של חברת שירותי הגרפיקה פנה אליי, הוא כבר הרגיש שהסיפור שהמספרים שלו מספרים אינו שלם.
הוא לא הגיע כי המכירות ירדו. להפך. במשך שלוש שנים הוא עבד קשה, הרחיב את הפעילות, גייס לקוחות חדשים והגדיל את מחזור ההכנסות של החברה בכמיליון שקל בכל שנה.
הוא מכיר את העסק שלו מצוין. הוא יודע את כל הלקוחות שלו, את כל השירותים שהחברה מעניקה ואיפה נמצאות ההזדמנויות העסקיות.
אבל הוא הגיע אלי כי הוא לא הבין למה למרות הצמיחה המרשימה במחזור, הרווח כמעט שלא גדל.
זו הייתה נקודת הפתיחה של תהליך הליווי שלנו. זו בדיוק הנקודה שבה ניתוח פיננסי מעמיק הופך לכלי ניהולי ולא רק לדוח חשבונאי.
לא באתי ללמד אותו את העסק שלו. הוא הכיר אותו טוב ממני. התפקיד שלי היה לעזור לו לראות את העסק דרך המספרים, ולהפוך אותם לכלי לקבלת החלטות.
להבין את התמונה הפיננסית
הוא הציג לי את מקורות ההכנסה המרכזיים: הסכמי ריטיינר חודשיים, עבודות המחויבות לפי שעות ומכירת מוצרים נלווים. אבל עד אותו שלב הם הופיעו בעיקר כחלק מהתמונה הכוללת.
בתהליך הליווי ניתחנו כל אחד מהם בנפרד – לא רק לפי היקף ההכנסות, אלא לפי הרווחיות שלו, צריכת המשאבים, שעות העבודה והתרומה שלו לשורה התחתונה. ברגע שהפעילות הופרדה למרכזי רווח, התחילו להופיע התובנות.
המוצרים הנלווים הניבו רווח גולמי של כ-60% – פעילות מצוינת שכדאי להמשיך לפתח.
לעומת זאת, הסכמי הריטיינר, שהיוו במשך שנים את עוגן הפעילות של החברה ואת בסיס הלקוחות הקבועים שלה, כמעט שלא ייצרו רווח. הסכמי הריטיינר נבנו לפני שנים. הם התבססו על הערכת שעות העבודה שנדרשה אז ועל עלויות השכר שהיו מקובלות באותה תקופה. אלא שבמהלך השנים החברה התפתחה. הלקוחות גדלו, היקף השירות התרחב, זמן הטיפול בכל לקוח עלה, נוספו עובדים חדשים, ועלויות השכר במשק עלו באופן משמעותי. למרות כל השינויים הללו, מחירי הריטיינר כמעט שלא עודכנו. בפועל, ככל שהחברה עבדה יותר עבור אותם לקוחות, כך נשחקה הרווחיות שלה. חלק משמעותי מהעבודה בוצע ברווחיות נמוכה מאוד ולעיתים כמעט ללא רווח כלל.
גם בתחום החיוב לפי שעות התגלתה בעיה דומה. התמחור התבסס על עלות שכר שאינה משקפת את העלות האמיתית של העובד. לא מעט מנהלים מסתכלים על שכר הנטו, או לכל היותר על הברוטו, אך הפער בין שכר הברוטו לבין עלות המעסיק בפועל – הכוללת הפרשות סוציאליות, ימי חופשה, מחלה, פנסיה, ביטוח לאומי ועלויות נוספות – הוא משמעותי מאוד.
כאשר מתמחרים שעות עבודה לפי נתון שאינו משקף את העלות האמיתית, גם אם המחזור גדל – הרווח נשחק.
משקיפות לפעולה
ברגע שהייתה לנו תמונה ברורה, אפשר היה להתחיל לקבל החלטות.
עברנו על הסכמי ההתקשרות עם הלקוחות ובחנו אילו מהם דורשים עדכון.
ניתחנו את מבנה כוח האדם ואת העלויות בפועל.
בנינו מודל תמחור חדש המבוסס על העלות האמיתית של כל שעת עבודה ועל שיעורי הרווח שהחברה מבקשת להשיג.
קבענו מסגרות תמחור הן ללקוחות הקיימים והן ללקוחות חדשים, כך שכל הצעת מחיר נשענת על נתונים ולא על תחושת בטן.
במקביל בחנו גם את הוצאות ההנהלה וההוצאות הכלליות. זיהינו הוצאות שאינן חיוניות לפעילות הליבה, ניהלנו משא ומתן מחודש עם ספקים, ובמקרים המתאימים הפחתנו מחירים כבר בשלב קבלת הצעות המחיר. כל זאת, מבלי לפגוע ביעילות התפעולית של החברה.
קבלת החלטות מבוססות נתונים מקדמת צמיחה
הפכנו את הנתונים הכספיים לכלי ניהולי, הניתוח שלהם לימד אותנו על תוצאות השנים הקודמות והם הפכו לכלי שמאפשר להבין אילו פעילויות באמת מייצרות ערך, היכן הרווח נשחק, ואילו החלטות יובילו לצמיחה בריאה ורווחית.
מחזור גבוה הוא בהחלט הישג. אבל עסק מצליח לא נמדד רק בכמה כסף נכנס אליו, אלא בעיקר בכמה כסף נשאר בו.
רו"ח ענת נגר כהן, הופכת נתונים לתובנות ניהוליות ולצמיחה.
